如何用企業(yè)文化驅動(dòng)組織責權利

發(fā)布時(shí)簡(jiǎn):2022-08-16

案例:某國内行業(yè)龍頭產(chǎn)銷研一體化的制造業(yè),月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上責任互相推诿,銷售說:“業(yè)績(jì)未達成,這事不賴我,是因爲生產(chǎn)任務(wù)未達成。”生產(chǎn)說:“生產(chǎn)任務(wù)未達成,這事也不賴我,是因爲生產(chǎn)設備壞了。”設備部說:“設備壞了,這事也不賴我,是因爲新入職工人違規操作。”人力資源部說:“新員工違規操作是因爲生產(chǎn)任務(wù)重,要求新員工未培訓完成就上崗了,現在那幾個(gè)新員工已經(jīng)被辭退了。”老闆生氣卻無(wú)計可施。

這個(gè)案例的破解思路是用企業(yè)文化解碼将各部門(mén)、各崗位的責權利清晰量化。

組織責權利絕對是組織精密度的核心,解決不了責權利的問(wèn)題,就無(wú)法實(shí)現組織精密和凝聚。

6M文化驅動(dòng)經(jīng)營(yíng)方法論能解決組織責權利的問(wèn)題,實(shí)現組織精密和凝聚,化解組織沖突和責任推诿。

企業(yè)使命是整個(gè)公司全體員工甚至是幾代人共同的奮鬥目标,在解碼時(shí)要按波特價值鏈的原理、遵循流程高效的原則設計組織架構,将企業(yè)使命解碼成各個(gè)部門(mén)的使命和目标,這樣就能規避責任推诿,有了使命目标的解碼就能量化每個(gè)部門(mén)的責權和崗位的目标,比如量化部門(mén)中每項工作的制度制定權、修改權和解釋權,這項工作的計劃權、組織權、指揮權、協調權、控制權,此項工作的監督權、檢查權、審核權、審批權、評估權、獎懲權。特别是集團型企業(yè)的總部,各部門(mén)的使命和目标要包含集團及各下屬企業(yè)的條線(xiàn)管理,比如集團财務(wù)的使命要爲集團範圍内所有企業(yè)的财務(wù)風(fēng)險管控的目标負責,并擁有相關的權力。

使命解碼是責權量化清晰最科學(xué)的工具,在責權量化的基礎上才可以談分利的問(wèn)題,比如薪酬和績(jì)效,企業(yè)文化最終解碼爲素質(zhì)模型,有了素質(zhì)模型才能做人才的勝任素質(zhì)盤點,才能找到高潛人才,才能經(jīng)營(yíng)人才梯隊。責權和素質(zhì)這三項才是決定分利的核心要素。責權和素質(zhì)清晰量化了,薪酬績(jì)效也就科學(xué)、公平、公正了。

管理實(shí)踐中的文化驅動(dòng)組織責權利的第一個(gè)難點在于企業(yè)文化理念體系的設計要圍繞股東、客戶、組織、人才這幾個(gè)核心來(lái)展開(kāi),如果企業(yè)文化理念不能激勵股東、不能帶來(lái)客戶數量增長(cháng)、客單價提升、複購率提升、組織效能提升、人才效能提升,那麽企業(yè)文化在解碼過(guò)程中就會(huì)偏離經(jīng)營(yíng)和管理,這是一個(gè)思想與實(shí)踐相互驗證的過(guò)程。第二個(gè)難點在于企業(yè)文化在解碼過(guò)程中忽視了使命和願景,隻解碼了價值觀,把使命和願景當成了空氣,也會(huì)造成股東、客戶和人才都無(wú)感,無(wú)法入腦、入心、入行,無(wú)法實(shí)現客戶歸心、員工素質(zhì)提升、股東滿意,也就無(wú)法提升組織精密度,實(shí)現組織凝聚、員工積極主動(dòng)的目标了。

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