企業(yè)轉型升級如何整合創(chuàng)新文化?

發(fā)布時(shí)簡(jiǎn):2022-09-15


爲什麽要進(jìn)行企業(yè)文化轉型

一、爲什麽要進(jìn)行轉型升級?

從本質(zhì)上說,企業(yè)轉型升級是一種戰略型升級,其背後是全球經(jīng)濟格局和中國經(jīng)濟格局正在發(fā)生前所未有的曆史性變革。

這裏面既有國際政治、經(jīng)濟秩序的深刻變化,更有現代信息技術、互聯(lián)網(wǎng)技術、工業(yè)4.0智能技術等的強力驅動(dòng)。

企業(yè)作爲最具活力的社會(huì)經(jīng)濟組織,其運營(yíng)管理是與一定的技術生產(chǎn)力水平相适應的。

人類(lèi)社會(huì)迄今爲止一共經(jīng)曆過(guò)三次工業(yè)革命,并且第四次革命正在呼嘯而來(lái),對我們的工作和生活產(chǎn)生全面沖擊。

第一次工業(yè)革命:機械化

十八世紀從英國發(fā)起的工業(yè)革命是人類(lèi)技術發(fā)展史上的一次巨大革命,以蒸汽機作爲動(dòng)力機械爲标志,開(kāi)創(chuàng)了工廠制代替手工工場(chǎng)、機器代替手工勞動(dòng)的時(shí)代,落後的生產(chǎn)方式逐步被淘汰。

第二次工業(yè)革命:電氣化

十九世紀末到二十世紀初,由“蒸汽時(shí)代”進(jìn)入“電氣時(shí)代”。電氣、化學(xué)、石油等新興工業(yè)崛起,工業(yè)總產(chǎn)值開(kāi)始超越農業(yè)總產(chǎn)值,這是一場(chǎng)在資本主義國家影響最深遠和最長(cháng)久的革命。

第三次工業(yè)革命:信息化

從二十世紀四五十年代以來(lái),以原子能、電子計算機、空簡(jiǎn)技術和生物工程的發(fā)明和應用爲主要标志,特别是電子計算機的迅速發(fā)展和廣泛運用,推動(dòng)了人類(lèi)社會(huì)經(jīng)濟、政治、文化領(lǐng)域的變革。

第四次工業(yè)革命:智能化

進(jìn)入二十一世紀,特别是“工業(yè)4.0”概念的提出,以人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、納米技術、量子計算機等等爲标志,這不是第三次工業(yè)革命的延續,不再局限于某一特定領(lǐng)域,而是一場(chǎng)正在進(jìn)行的系統性革命。

第四次工業(yè)革命是一場(chǎng)全新的技術革命,規模極大、範圍極廣,将引發(fā)經(jīng)濟、社會(huì)和文化多個(gè)領(lǐng)域的變革,特别是對經(jīng)濟、企業(yè)、政府、國家、社會(huì)及個(gè)人來(lái)說,其影響非比尋常。

美國著名管理咨詢(xún)大師拉姆·查蘭認爲,最大規模的全球經(jīng)濟格局重構的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。在這個(gè)洶湧澎湃的變革時(shí)代,企業(yè)要生存和發(fā)展,除去轉型之外别無(wú)選擇。


二、如何進(jìn)行戰略轉型和文化轉型?

二十世紀八十年代,中國進(jìn)入改革開(kāi)放的新時(shí)期,不僅實(shí)現了從計劃經(jīng)濟體制向市場(chǎng)經(jīng)濟體制的轉型,而且趕上了經(jīng)濟全球化的快車道。

經(jīng)濟全球化對于一個(gè)國家來(lái)說是一枚“雙刃劍”,它一方面可以推動(dòng)國内企業(yè)參與全球市場(chǎng)競争,從國際國内兩個(gè)市場(chǎng)整合資源、提升競争力,另一方面也可能在全球化競争過(guò)程中被競争對手整合掉,從而喪失自有的資本、人力和技術資源。

這也是經(jīng)濟領(lǐng)域的“馬太效應”,讓窮者愈窮,富者愈富。但是,中國經(jīng)濟改革開(kāi)放,卻讓中國成爲在全球化競争中爲數不多的獲益者。這也是中國逐步走向大國崛起之路的重要經(jīng)濟推動(dòng)力量。

進(jìn)入二十一世紀,全球經(jīng)濟格局正在發(fā)生着極其重大的變化。

國家要轉型,政府要轉型,行業(yè)要轉型,企業(yè)要轉型,乃至個(gè)人也要轉型。往哪裏轉才有出路,怎麽轉才能成功?

這是中外共同面臨的最大挑戰,特别是對于中國企業(yè)來(lái)說,是走向國際化、參與國際競争的最佳機遇。

在中國特色社會(huì)主義發(fā)展新階段,中國企業(yè)管理者們,必須要對轉型升級從戰略上、文化上做好功課。

企業(yè)轉型升級既離不開(kāi)戰略思路的轉型、領(lǐng)導能力的轉型、組織體制的轉型,更離不開(kāi)企業(yè)文化的整合提升。

“創(chuàng)新驅動(dòng)、文化引領(lǐng)”,變革企業(yè)的思維方式和行爲方式,給企業(yè)注入新的文化基因和文化活力,是推動(dòng)企業(yè)轉型升級的必由之路。

三、企業(yè)轉型升級的關鍵要素有哪些?

在這樣一個(gè)充滿變革的時(shí)代,企業(yè)該如何轉型升級?美國著名管理學(xué)家彼得·杜拉克提出:“我們無(wú)法左右變革,我們隻能走在變革的前頭”。

企業(yè)必須要走一條主動(dòng)變革、自覺變革之路。

企業(yè)轉型升級,沒有一個(gè)一蹴而就的解決方案。

不同所有制的企業(yè),不同成長(cháng)階段的企業(yè),轉型升級的動(dòng)機和目的也會(huì)不同。

對于中國經(jīng)濟新常态下的企業(yè)轉型升級而言,需要把握哪些關鍵要素呢?

1.戰略思路轉型:“跳出企業(yè)看行業(yè)”,“跳出當前看長(cháng)遠”

“擯棄舊觀念,開(kāi)拓新思路”。企業(yè)轉型,首先要跳出企業(yè)、站在行業(yè),思考企業(yè)發(fā)展問(wèn)題。

同時(shí),要分析和把握長(cháng)遠趨勢和長(cháng)期利益,從外部市場(chǎng)出發(fā),從未來(lái)產(chǎn)業(yè)格局出發(fā),思考和制定企業(yè)未來(lái)戰略選擇。這裏必須突破現有能力及競争優勢的束縛,以不斷強化自身的核心競争力爲重點。

在明确戰略方向以及戰略規劃方案的基礎上,就必須強化執行,沒有執行,一切都是紙上談兵、水中望月。

在執行中,必須激發(fā)文化的力量,調動(dòng)每一個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性,打破固有思維,理解并認同企業(yè)未來(lái)發(fā)展的前景。

2.領(lǐng)導能力轉型:樹立“全球化、多元化思維”,提升多元化能力

企業(yè)領(lǐng)導能力是企業(yè)決勝的關鍵。

成功的企業(yè)領(lǐng)導者,必須在企業(yè)轉型升級過(guò)程中對領(lǐng)導能力提出更高的要求,必須樹立“全球化、多元化思維”,能夠以全球化的視角,了知不同的政治、經(jīng)濟、文化環(huán)境因素以及商業(yè)運作規則,提高多元化領(lǐng)導能力。

主要包括:

迅速精準的把握市場(chǎng)趨勢;

制定務(wù)實(shí)可行的戰略願景;

構建執行有力的管理團隊;

有效激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。

3.組織體制轉型:建立靈活高效的組織結構,優化資源配置

實(shí)現企業(yè)轉型升級,必須根據戰略創(chuàng)新需要,建立靈活高效的組織結構和管理機制,最大程度上發(fā)揮各種資源能力,優化資源配置。

主要從以下三個(gè)方面推動(dòng)組織轉型:

第一是權力分配,即哪些問(wèn)題需要決策,由誰決策,以及決策依據,如何決策?

第二是資源配置,即管理人才、技術人才等人力資源管理問(wèn)題,以及資金管理等。

第三是行爲方式,即工作态度、行爲習慣以及人際關系處理原則等。

三、企業(yè)文化整合創(chuàng)新如何操作?

企業(yè)轉型升級,戰略是方向,文化是動(dòng)力。

如果戰略轉型沒有文化整合相匹配,那麽企業(yè)轉型升級必然是軟弱無(wú)力的,甚至是徒勞無(wú)功的。

從企業(yè)文化的本質(zhì)上說,企業(yè)是一個(gè)“人”的聚合體,準确的說是“企業(yè)人”的聚合體。如果企業(yè)人的思維方式和行爲方式沒有相應的轉型升級,那麽企業(yè)轉型升級就陷入了“見(jiàn)物不見(jiàn)人”的境地。

從企業(yè)文化整合創(chuàng)新的操作路徑來(lái)說,需要要從價值理念、行爲方式、制度機制和品牌形象四個(gè)方面共同推進(jìn)。

1.價值理念整合:從利益驅動(dòng)轉向人本驅動(dòng)

價值理念是企業(yè)文化的核心和靈魂。

在一些企業(yè)中,雖然标榜價值觀是圍繞“以人爲本”的基本原則,但是潛意識還是追求“利潤最大化”。

所謂“第一桶金”、“資本原罪說”、“市場(chǎng)就是戰場(chǎng)”等等,都是爲此開(kāi)脫。

企業(yè)價值理念的整合,需要從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、義利觀念、價值标準等方面做深層次的解構,真正把人放在第一位,變利益驅動(dòng)爲人本驅動(dòng),才能建立起以人爲本的企業(yè)文化。

2.行爲方式整合:從經(jīng)濟人格轉向社會(huì)人格

企業(yè)倡導什麽樣的行爲方式和行爲準則,是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的風(fēng)向标。

從馬斯洛的“需求層次理論”分析,企業(yè)人不僅是“經(jīng)濟人格”,更是“社會(huì)人格”。如果說通過(guò)勞動(dòng)獲取經(jīng)濟報酬是企業(yè)人的最低需求的話(huà),那麽通過(guò)勞動(dòng)得到企業(yè)、社會(huì)以及相關人際關系中的尊重和認可,是企業(yè)人行爲動(dòng)機和目的的必然選擇。

企業(yè)行爲方式的整合,需要從“人性假說”的角度進(jìn)行分析和設計,無(wú)論是“性善論”還是“性惡論”之争,還是對“經(jīng)濟人”還是“社會(huì)人”的判定,都需要從企業(yè)與企業(yè)人的互動(dòng)關系中,倡導人的積極意識、主動(dòng)意識,激發(fā)員工的智慧和潛能,追求“挑戰自我、超越自我”的行爲方式。

3.制度機制整合:從權力導向轉向市場(chǎng)導向

制度和機制,是企業(yè)運作的基礎。文化管理,離不開(kāi)制度管理。建立現代企業(yè)制度和機制,是提升企業(yè)經(jīng)管管理水平的基本途徑。

由于中國傳統的“官本位”思想根深蒂固,人們習慣于崇拜權力、敬畏權力、服從權力,從而導緻一些企業(yè)制度偏重于“管人”、“約束人”。

據調查,許多企業(yè)存在激勵制度不完善、激勵機制不到位的問(wèn)題,這值得企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的警醒。

制度機制的整合,需要擯棄“官本位”的思想,以及“既找市場(chǎng)、又找市長(cháng)”的思維定勢,真正面向市場(chǎng),面向國際和國内兩個(gè)市場(chǎng),确立企業(yè)靠市場(chǎng)生存而不是靠政府恩惠的制度規則,才能從根本上激發(fā)企業(yè)活力。

4.品牌形象整合:從市場(chǎng)競争轉向價值共赢

企業(yè)品牌是市場(chǎng)競争的優勢所在,更是企業(yè)最重要的無(wú)形資產(chǎn)或無(wú)形資本。

在市場(chǎng)經(jīng)濟條件中,企業(yè)競争不單是產(chǎn)品競争、質(zhì)量競争、服務(wù)競争,更是企業(yè)品牌的競争。

市場(chǎng)經(jīng)濟是競争經(jīng)濟,但不是你死我活的競争,而是共存共榮,價值共赢或多赢。不正當競争或惡性競争,都是市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展所不容的,也是世界各國制定“反不正當競争法”、“反壟斷法”的立法意圖所在。

品牌形象整合,需要從提高市場(chǎng)競争優勢的角度進(jìn)行整合規劃,更需要從提升企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)價值的角度進(jìn)行長(cháng)遠設計。

特别是需要立足于企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)與消費者、社會(huì)公衆以及利益相關者的互動(dòng)關系,構建具有生機和活力的企業(yè)生态,打造“企業(yè)共同體”和“價值共同體”。

/袁恒常



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